Czas wolny jako główny benefit oferowany przez pracodawcę? Są chętni, ale nadchodzi krótszy czas pracy dla wszystkich [27.01.2023]

Dawne rygory panujące w miejscach pracy odchodzą powoli w zapomnienie. Elastyczne godziny wykonywania obowiązków służbowych upowszechniają się, możliwość pracy zdalnej znalazła umocowanie w kodeksie pracy, a w przestrzeni publicznej głośno o 4-dniowym tygodniu pracy.

Pracodawcy, zwłaszcza ci, którzy muszą konkurować na rynku o talenty, prześcigają się w proponowanych benefitach. W oferowanych udogodnieniach coraz więcej miejsca zajmuje dodatkowy wolny czas. To może być krótsza praca w piątek. Ale są firmy, które testują bardziej odważne rozwiązania skróconego tygodnia pracy.

Czy to się może udać? Great Place to Work® podaje przykłady zakończone sukcesem.

Prywatna opieka medyczna, karta Multisport i świeże owoce w firmie nie robią już na pracownikach wrażenia. Także możliwość pracy z domu i elastyczne godziny jej wykonywania zaczynają być oczywistością. Jest jednak dobro, które nabiera coraz większej wartości: wolny od pracy czas dla siebie.

Zachowanie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym, to trend, który się wyraźnie umacnia. Z Raportu „Great Insights”i przygotowanego przez Great Place to Work® France wynika, że już teraz jest to drugi po wynagrodzeniu najważniejszy aspekt pracy. Nic dziwnego, że to właśnie firmy z list Najlepszych Miejsc Pracy™ są wśród innowatorów wdrażających różne warianty poszerzenia przestrzeni na życie prywatne.

Jednym z przykładów może być Accenture, który testuje obecnie specjalny, dodatkowy urlop. Przysługuje on pracownikom z ponad pięcioletnim stażem i pozwala na wzięcie do trzech miesięcy wolnego przy zachowaniu 50% wynagrodzenia. Rzeczywistością staje się też 4-dniowy tydzień pracy. We Francji pionierem w tym zakresie była Groupe LDLC, działająca w sektorze IT. Skrócony tydzień pracy objął wszystkich pracowników: w centrali, logistyce i sklepach. I stał się sukcesem firmy, która w ciągu pierwszego roku funkcjonowania w nowym modelu zanotowała sześcioprocentowy wzrost obrotów.

Takie rzeczy dzieją się także u nas. Polski oddział międzynarodowej firmy Tradedoubler przetestował inny wariant pracy w skróconym wymiarze czasu. Zaproponował swoim pracownikom 6-godzinny dzień pracy. Aby uczynić to organizacyjnie możliwym, wprowadzono kilka dodatkowych zasad, m.in. dowolność, jeśli chodzi o miejsce wykonywania pracy (dom lub biuro), dostępność każdego pracownika w godzinach 10.00-14.00 (online lub w biurze) czy zakaz organizowania spotkań wewnętrznych poza tymi godzinami.

Mimo przejścia na 30-godzinny tydzień pracy wszyscy pracownicy zachowali prawo do pełnego wynagrodzenia i dotychczasowych benefitów.

Wbrew obawom, które podzielali zarówno pracownicy, jak i menedżerowie, wyniki uzyskane podczas 8 miesięcy trwania eksperymentu okazały się doskonałe: wzrosły nie tylko przychody, ale i indeks zaangażowania pracowników, a średni poziom zachorowań spadł z 10 do 5 dni miesięcznie.

Czy to oznacza, że każda firma może już dziś pozwolić sobie na podobne eksperymenty? Niewątpliwie za sukcesem wyżej wymienionych inicjatyw stało wzajemne zaufanie i silne poczucie przynależności do firmy. A nie jest to niestety powszechne.

Pandemia, rozwój technologiczny, ale i zmieniające się oczekiwania pracowników wskazują, że od uelastycznienia zasad obowiązujących w pracy nie ma odwrotu. Aby te zmiany mogły się dokonać bez osłabienia pozycji firmy na rynku, priorytetem dla liderów musi stać się wzmocnienie więzi i zaangażowania pracowników.

Thibault Perrin, kierownik ds. badań i rozwoju w Great Place to Work® France, komentując wyniki badania we wspomnianym już Raporcie „Great Insights” podkreśla, że kluczowe znaczenie dla rentowności firmy ma panująca w niej kultura wzajemnego zaufania. Nie ma oczywiście prostej recepty, jak tego dokonać.

Dla każdej firmy to proces. Tym, od czego trzeba zacząć, jest przyzwolenie na większy zakres swobody w organizowaniu sobie dnia pracy oraz angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji. Tak okazane zaufanie sprawia, że pracownicy zaczynają poczuwa
się do osobistej odpowiedzialni nie tylko za swoją pracę, ale i prawidłowe funkcjonowanie całej firmy. Rygorystyczny nadzór i stałe monitorowanie pracy demotywuje, tłumi entuzjazm i swobodę. Tą drogą nie da się podążać, jeśli firma chce budować u siebie kulturę innowacyjności.

Wśród zmieniających się oczekiwań wobec pracy, oprócz czasu dla siebie, pracownicy coraz częściej wymieniają poczucie sensu wykonywanej pracy. Osoby, które wierzą, że to co robią, ma znaczenie i pozytywny wpływ na otoczenie, zaczynają czuć się integralną częścią większej całości.

Raport „The Power of Purpose in the Workplace”ii dotyczący właśnie roli poczucia sensu wykonywanej pracy wskazuje, że wyjątkową rolę do odegrania ma tu nie tyle najwyższe kierownictwo, co kadra kierownicza średniego szczebla oraz specjaliści, którzy podejmują w firmie bieżące decyzje i są w codziennym kontakcie z zespołami.
W organizacjach, w których średnia kadra menedżerska była w pełni przekonana do wizji celów firmy i miała jasność, o jakie cele dokładnie chodzi, pracownicy lepiej rozumieli swoje zadania i misję pełnionych ról. Wtedy rentowność przedsiębiorstwa rosła.

Zmian zachodzących w kulturze organizacyjnej firm nie da się zatrzymać. Oczekiwania milenialsów i pokolenia Z już teraz skłaniają pracodawców do przemyślenia obowiązujących w firmach reguł.

Z analiz Great Place to Work® wynika, że młodzi pracownicy nie przywiązują się do miejsca pracy i nie mają w planach wieloletniej pracy w jednej firmie. Jednym z czynników, który ma potencjał, aby związać ich z firmą na dłużej, jest zagwarantowanie im czasu dla siebie i sprawienie, aby poczuli, że to, co robią ma sens i znaczenie.